Méthodes, mots, apprentissages

La question des méthodes est un sujet revenant régulièrement dans ma vie, mes pensées, parfois mes préoccupations.

Dans tous les domaines d’activités et dans tous les métiers sans doute il existe des méthodes qui ont été élaborées.
Les entreprises, organisations essentiellement allergiques à l’incertitude sont naturellement friandes de méthodes. Appliquer une méthode est un moyen sinon garanti d’arriver à ses fins, en tout cas efficace pour éloigner la peur de l’échec et de l’incertitude.
A titre personnel, mon statut d’autodidacte pendant la quasi-totalité de mon parcours professionnel a aussi créé une relation ambivalente pour moi avec les méthodes. Elles ont souvent symbolisé le « vrai » savoir, celui qui s’apprend dans les parcours officiels, ce que maîtrisent ceux qui ont acquis leurs savoirs de façon normale (comprendre : pas en braconnier).

J’ai donc souvent eu la tentation de la méthode, sorte de cape d’invisibilité de l’imposteur autant que parapluie du monde de l’entreprise.

Dans le monde du conseil, la méthode est aussi un sujet incontournable. Il peut être nécessaire d’indiquer si des méthodes seront mises en œuvre dans une mission et lesquelles, si l’on maîtrise telle ou telle méthode particulière ; il peut-être tentant de promouvoir telle méthode comme gage de compétence, voire d’excellence. C’est très vrai dans tout ce qui concerne l’innovation.

C’est un problème ?

Pendant longtemps j’ai pensé que les méthodes devaient être appliquées de façon « pure », carrée. Mais plus j’en savais sur une méthode, plus je me rendais compte qu’elle n’était jamais appliqué à la lettre, souvent loin de là.
Ayant besoin de cette réassurance, je trouvais là l’effet inverse : un gros inconfort. Est-ce moi qui n’avait pas compris ? Bien sûr, j’étais à côté de la plaque ou bien j’avais loupé un bout de l’histoire.
Parfois je comprenais bien que j’étais face à un exemple d’application « créative » de la méthode, pas toujours pour le meilleur.

Avec l’âge, j’ai fini par comprendre que tous ceux qui brandissent une méthode ne sont pas nécessairement stricts, ou simplement pas toujours compétents.

Plus important : les méthodes embarquent un vocabulaire et c’est souvent sur ce point que peuvent se créer les écueils les plus redoutables. Les plus redoutables car on les découvre souvent tardivement.
Si je dis « MVP » à 10 personnes qui pensent savoir ce que ce terme désigne, j’aurai au moins 5 propositions différentes et plus ou moins incompatibles. C’est un exemple parmi d’autres, mais celui-ci me plaît pour plusieurs raisons : je l’ai rencontré très récemment en mesurant l’abime immense qu’il y avait entre ma compréhension et celle du client ou d’autres personnes que j’ai interrogées ; dans ce cas précis il y un auteur à l’origine du terme (Eric Ries), qui le décrit de façon assez claire dans son ouvrage Lean Startup. Et pourtant…
Il n’est donc pas étonnant que parler de « prototype » ou de « POC » génère des flottements aussi importants.

Si les mots ont un sens, ils n’ont parfois pas le même pour tous, ce qui ne surprend pas les facilitateurs, nous qui savons combien il est important d’utiliser parfois certains outils pour éviter ces pièges.

Revenons aux méthodes. En dehors des méthodes industrielles ou scientifiques qui sont rigoureuses et peuvent (et doivent) être appliquées de façon stricte, les méthodes qui peuvent concerner celles et ceux qui œuvrent dans le domaine du conseil et de l’accompagnement comme moi sont d’une autre nature. Ces méthodes sont exigeantes. Elles sont pleines de termes, de procédés et de notions qu’il faut prendre le temps de comprendre. Comme le MVP. Elles peuvent cependant donner l’illusion que l’on peut les appliquer à la lettre.

Et le vrai souci est là. Les méthodes se popularisent, elles rassurent les clients qui en ont entendu parler, satisfont de nombreux cabinets qui peuvent les marketer et former leurs armées de jeunes consultants à les appliquer mécaniquement, en singer des séquences pourrais-je dire. On observe alors un phénomène de mode qui conduit les prescripteurs sur une pente « cette solution est bonne pour tous vos problèmes ».

C’est à peu près ce qu’on voit souvent du Design Thinking aujourd’hui qui est un magnifique exemple de ce qu’est une mode managériale.
En 2017, lors d’une discussion avec une cliente, directrice du digital d’une grosse structure, j’entendais qu’elle et son équipe avaient « fait du Desgin Thinking » quelques jours auparavant pour traiter d’un sujet particulier. Intéressé d’en savoir plus je l’interrogeai. C’est ainsi que j’ai compris qu’il s’était agit d’un peu plus d’une demi-journée de travail « en chambre » avec quelques personnes de son équipe. Aucune phase de terrain, de déplacement ou d’entretien, aucun client ou utilisateur présent. Juste des gens qui savent, enfermés quelques heures, sans doute avec des post-its et de l’idéation.
Je suis convaincu que ce qui s’est fait là, ce jour là, était plus intéressant et efficace qu’une réunion de service. Mais ces gens pensent qu’ils ont « fait du DT ». Leur regard sur cette approche est donc lié à ces résultats.

Il y quelques jours, une discussion avec une camarade designer et facilitatrice revenait sur la même problématique : un cabinet prétendument spécialiste du DT ayant ficelé une démarche sans aucun sens, montrant de toute évidence une construction très artificielle, irréaliste dans l’application.

Les méthodes de type DT (ahem, je passe mon temps à refuser de classer le DT comme méthode, mais comme c’est ainsi que c’est le plus souvent vendu et déroulé, c’est cohérent avec mon discours), Sprint Design, Lean Startup, et autres (je me borne à lister quelques exemples dans les domaines qui m’intéressent) sont à mon sens très intéressantes et pertinentes. Elles ont fait leurs preuves, mais ce qui pêche c’est leur application hors sol, sans en comprendre les fondamentaux, ce qui fait qu’elles ont pu, justement, faire leurs preuves.
Les appliquer de façon mécanique revient à leur ôter l’essentiel de leur pouvoir. Elles n’ont de sens que si l’on comprend vraiment l’intention des différentes étapes ou outils qui les composent, si l’on possède suffisamment leur vocabulaire (et leurs outils) pour mettre en œuvre ces étapes, et même choisir celles qui doivent être mises en œuvre. C’est comme une recette de cuisine que vous voudriez exécuter avec des conditions particulières (ingrédients non disponibles, nombre de convives différent, ustensiles inhabituels, etc.). Jusqu’à un certain point, il reste possible d’y arriver. Mais les adaptations nécessaires ne sont pas toujours évidentes à identifier et encore moins à définir.

Depuis 2016 je me forme sans interruption, via des parcours comme le D.U. Intelligence Collective ou le Diplôme Codesign, et surtout en pratiquant, en multipliant les expériences et en jouant avec des outils et des méthodes. Ce que je construis c’est une compréhension (qui continue à s’étendre) de ce qui se joue tant tel ou tel outil, dans telle méthode.

Si bien que désormais lorsque je découvre un nouvel outil j’arrive de plus en plus facilement à identifier ses éléments structurants. À mesure que je poursuis ces apprentissages, que j’étends mes découvertes, ce sont des outils que j’engrange et surtout une compréhension qui s’affine.
Dans ma boîte à outil il n’y a guère de méthodes, aucun plan à appliquer du début à la fin. Il y a des outils, que je choisis en fonction de la problématique, des conditions de mise en œuvre (temps disponible, participants, terrain, etc.). Je suis facilitateur de la méthode Lego® Serious Play®, je ne cherche cependant pas à l’utiliser systématiquement, dans de nombreuses situations professionnelles que je rencontre elle n’est pas adaptée, que ce soit en raison du sujet traité ou en raison des contraintes opérationnelles. Cette méthode permet d’aborder énormément de sujets mais sans doute pas tout et pas dans n’importe quelles conditions. Je ne parle que rarement de Design Thinking et cependant j’adopte régulièrement des démarches qui s’en inspirent, des outils qui y sont associés.

Après m’être longtemps réfugié derrière les tables de la loi d’une méthode, j’ai compris aujourd’hui que c’est finalement quand on commence à ne plus appliquer ces méthodes à la lettre qu’on a probablement commencé à bien les comprendre.

Ces outils sont exigeants pour qui veut en faire quelque chose d’efficace, ils impliquent de prendre le temps d’en faire l’expérience pour les comprendre, arriver aux fondamentaux et pouvoir s’en détacher.

Nos clients continueront à nous demander des missions appliquant telle ou telle méthode, à nous dire qu’ils ont besoin de « faire du DT » ou de je ne sais quel autre outil qui sera à la mode, car c’est ce dont ils ont entendu parler, ce qu’on leur a recommandé. Il nous appartient d’aller chercher le besoin derrière (ce qui est amusant quand on parle de DT) pour valider l’adéquation de l’outil avec la demande et surtout comprendre ce qu’il est effectivement pertinent de proposer, ce qui est tréalisable.

A vous, clients, posez-vous cette question, dès lors qu’il paraît évident que le déroulé de la démarche et son timing sont livrés clé en main : êtes-vous vraiment à l’aise avec l’idée d’une solution sur étagère ?

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