Innovation, commandos et pizzas

De tous les sujets occupant l’essentiel de la bande passante actuellement, celui de l’innovation figure certainement dans les premiers.

Des milliers d’articles, livres, blogs, conférences vantent la nécessité d’innover, pour conquérir ou simplement pour survivre. Les slogans publicitaires eux-mêmes vantent l’innovation prétendue de tel service ou application.
Les start-ups sont redevenues des exemples, symboles de la « disruption » qui vient (ou est venue), de l’überisation qui va dévorer chaque secteur de l’économie et chaque mastodonte aux pieds d’argile empêtré dans une « transformation digitale » que ces acteurs agiles de naissance n’ont pas eu à affronter.

Les directions de l’innovation poussent aussi vite que les direction digitales ; les hackathons, fablabs, innovation lab et sessions de co-création ont ringardisé tout ce qu’elles incluent pas.

Au-delà des légendes, des méthodes sur étagère, des discours TEDifiés : la réalité. La réalité c’est qu’il ne suffit évidemment pas d’adopter des méthodes, surtout pas de façon mécanique, en suivant un process bien codifié, d’en scander les mantras. Même appliquées le mieux du monde ces méthodes ne valent que si l’organisation a su ménager l’espace nécessaire, l’autonomie indispensable, si elles ont su intégrer l’esprit de ces approches avant leurs process. Aménager une war room agrémentée de tableaux blancs et de sofas sans avoir aménagé l’organisation pour faire la place à ces démarches ne suffit pas à penser et agir comme une startup.

Il n’est facile pour aucune grande entreprise d’affronter cette transformation là, cette mutation, comme on devrait la nommer. Plus encore que celle du « digital » qui doit tout révolutionner des outils à la relation au client en passant par l’organisation, la mutation de l’entreprise en organisation apprenante, agile et humble, ouverte à l’expérimentation et l’incertitude est un enjeu colossal. Celles qui ont pris conscience de ces enjeux ont déjà franchi un pas important mais la route est longue et la pente raide comme dirait Jean-Pierre.

Mobiliser des ressources pour tester de nouvelles démarches, pour expérimenter, prototyper, pour lancer des produits imparfaits, accepter la culture de l’essai et de la répétition, accepter d’échouer pour réussir, envisager des organisations flexibles, évolutives, non calquées sur des silos, tout cela est essentiellement à l’opposé de ce que nombre d’entreprises, par nature, sont câblées pour fabriquer : planification, process, déploiement, reporting et, surtout, prévisibilité !

Dans le cadre d’une mission récente j’ai accompagné un cas d’école de l’expérimentation, dans un très grand groupe dont la taille et le goût du processus ne fait pas a priori un champion de l’agilité.

Pour ce groupe comme pour d’autres, l’enjeu actuel est notamment sa capacité à proposer ses produits sur divers canaux numériques, en direct et par le biais de partenaires, et à repenser ses offres de service et la manière dont elles sont vendues. La disponibilité d’une plateforme dédié à la gestion de ces offres et de leurs règles de vente ainsi qu’au calcul de prix est cruciale.

Un très grand groupe, un logiciel stratégique : ce n’est pas un contexte typique d’expérimentation mais plus celui d’une longue planification, de spécifications finement ciselées, de budget cadré.

C’est pourtant un noyau de trois personnes qui a imaginé une approche radicalement nouvelle et décidé de réaliser un prototype en quelques semaines, sous le radar, en cachette presque, avec l’aval d’un sponsor important mais sans passer par le moindre circuit de décision officiel. Ce prototype faisant ses preuves il a été choisi pour être le coeur d’un nouveau projet stratégique.

Ici il n’y a pas de méthode californienne (mais beaucoup de post-its tout de même). D’une intuition, celle d’un nouveau modèle d’outil, capable de gommer les limites des solutions existantes et de répondre aux nouvelles nécessités du business (pouvoir vendre tous les produits de tous les métiers du groupe, connus ou à venir) cette équipe est passée à la réalisation d’un prototype, sans fioritures, sans interface, qui a pu être testé et démontrer une réalité fonctionnelle.

On dit que l’innovation c’est 1% d’idées et 99% de transpiration. C’est ici que la réalité rattrape notre équipe de pirates de l’innovation.

Notre prototype maintenant remonté au dessus de la couverture radar est épinglé sur une feuille de route stratégique, le projet hérite soudain d’un périmètre fonctionnel étendu, réfléchi par des gens savants, et imposé. Il devra couvrir une vision plus lointaine, répondre à des exigences métiers élaborées et validées par de nombreux intervenants, couvrir des fonctionnalités décrites dans le détail, être développé dans un planning imposé, avec des charges devant être estimées par l’équipe de développement puis acceptées par le « client » interne, …
Il aura fallu plus de 12 mois pour sortir une première version. Et l’histoire ne dit pas encore à quel point elle aura tenu ses promesses… ou pas.

L’innovation a pour but l’émergence d’idées, concepts de services ou de produits, logiciels. Mais aussi grande soit l’innovation, elle n’existe qu’à condition de prendre vie, au delà du prototype. Pour l’entreprise, passer de la nuit à la lumière en ayant compris la nécessité de s’adapter pour permettre à l’innovation d’émerger, accompagner cette phase avec des intervenants, des méthodes et outils, c’est important. Mais une fois les prototypes sur la table, qu’en faire ?

Ce challenge est bien plus grand que celui d’apprendre de nouvelles démarches (Design Thinking, hackathons et autres approches d’intelligence collective). Il ne s’agit pas seulement de commencer à penser comme une start-up mais bien aussi d’agir comme elles. 

Agir comme une startup ne se limite pas à produire avec un prototype, ni à utiliser des méthodes Agiles pendant le cycle de développement. Non seulement parce que dans beaucoup d’entreprises l’agilité vantée n’est pas si agile, mais également parce que les conditions essentielles de la démarche sont laissées de côté.

Agir comme une startup c’est focaliser l’énergie sur le « faire » et pas sur le processus, sur l’action et pas sur la gouvernance.
C’est accepter l’incertitude quand ces grandes entreprises sont construites pour prévoir et planifier.
C’est accepter de ne pas tout savoir par avance.
C’est libérer. Libérer les hommes, le temps, et l’argent. Ne plus exiger de connaître par avance la date du rendu ET son périmètre ET son coût ET de prévoir le retour sur investissement du projet à 5 ans. Donner une autonomie de décision à une équipe dédiée, qui peut ainsi faire des choix, et les défaire si nécessaire, dans un temps très court.

La start-up est comme un commando de forces spéciales : une équipe soudée, taillée pour le combat, déterminée à réussir, tout en étant entraînée à l’incertitude. Des équipiers pouvant agir de façon autonome, dans un mouvement d’équipe, spécialisés mais souvent multi-compétences. En clair, une équipe agile, autonome et très déterminée, de taille réduite (chez Amazon on dit que conserver des équipes suffisamment petites pour pouvoir se nourrir de deux grandes pizzas, avec l’autonomie et l’accès direct aux clients, encourage la prise de risque et l’innovation).

A l’image des parachutistes qui ont coutume de dire que le saut ne se termine pas lorsque le parachute s’ouvre mais uniquement quand on est posé au sol, l’innovation ne s’arrête pas au concept ou au prototype mais doit conduire à la rencontre entre la réalité et le produit (dans un processus qui ne s’arrête jamais, nommé « innovation inachevée » par Henri Verdier et Nicolas Colin). 

Voilà un défi de taille : accompagner le fragile projet vers son marché sans l’étouffer dans des processus de décision puis de réalisation qui par nature sont étouffants et souvent peu compatibles avec sa survie.
On voit se développer des initiatives, telles les Hacktivateurs, qui essaient de changer la culture de l’entreprise, des démarches empruntées au monde du logiciel et des startups comme le Makestorming, des initiatives passionnantes comme les start-ups d’Etat lancées par Henri Verdier et Pierre Pezziardi, et tout grand groupe se doit aujourd’hui d’avoir son propre incubateur de start-ups.

Dans ces démarches une constante : échapper à la marche normale de l’entreprise, offrir une  à sortir la tête de l’eau en faisant porter les projets par des équipes indépendantes, sortes de forces spéciales de l’innovation appelées en renfort.