A mesure que les outils de l’intelligence collective, de la co-création, mais aussi ceux de l’expérimentation, du prototypage et un certain esprit start-up se développent les organisations, le hackathon s’invite régulièrement dans nos agendas ou dans nos lectures.
Que ce soit en tant que participant, organisateur, ou simplement lecteur (d’articles, de compte-rendus) je me suis régulièrement fait la réflexion que l’engagement, souvent conséquent, des participants n’était pas anodin. Dans le cas d’événements comme Museomix, dont j’ai eu la chance de participer à l’organisation et la facilitation à Paris en novembre 2017, les participants se lançaient dans un marathon de trois jours avec peu de sommeil, sans enjeu économique ou financier à la clé pouvant expliquer leur motivation, pas même de renommée pour eux-mêmes ou une organisation qu’ils pourraient représenter.
Qu’y a-t-il derrière leur motivation à se lancer dans de telles aventures, derrière cet engagement ? Qu’est-ce qui va motiver des équipes à se mobiliser ainsi, et quelles sont les conditions de la créativité de ces équipes ?
Les sujets de la motivation (et de l’engagement) et de la créativité font depuis des dizaines d’années l’objet de nombreuses publications, pas uniquement au rayon « développement personnel » de votre libraire préféré mais d’abord par des chercheurs en psychologie ou en management.
On pourrait commencer en parlant de l’engagement. Engagement ou motivation ? Les deux mots se frôlent et se mélangent, d’autant plus que l’on passe du français à l’anglais, et retour.
« L’engagement se caractérise par un enthousiasme et une implication spontanée dans une tâche ou un collectif (par exemple : une organisation), est favorisé par un environnement et des prédispositions particulières, et se manifeste par un comportement proactif qui apporte de la valeur » – John P. Meyer (« Employee Commitment, Motivation, and Engagement: Exploring the Links », 2014).
Autrement dit, l’engagement est en quelque sorte la mise en œuvre concrète, dans la durée, de la motivation. Séverine Parent dit : « la motivation est la force qui pousse à faire le premier pas vers l’action (…) l’engagement celle qui propulse ».
La motivation est l’objet d’innombrables articles, proposant, forgeant et affinant des théories, dont la théorie de l’autodétermination (self-determination theory) est l’un des piliers. Développée par Edward Deci à la fin des années 70 puis avec Richard Ryan, étudiée et complétée par de nombreux chercheurs, cette théorie dessine un modèle de l’autodétermination basé sur la définition de trois besoins psychologiques essentiels communs à tous :
- l’autonomie, au sens premier du terme [auto-nomos], agir selon ses besoins propres, avoir le sentiment de pouvoir choisir, être libre de ses actes ;
- le besoin de compétence (se sentir efficace, dans la maîtrise, se sentir progresser, etc.) ;
- l’affiliation sociale : interagir, être connecté à d’autres, prendre soin d’autres, appartenir à un groupe.
La notion d’autonomie est centrale dans cette théorie. C’est le degré d’autonomie des individus qui est déterminant dans la nature de leur motivation. On parle de formes de motivations contrôlées ou de motivation autonome (Gagné & Deci, 2005).
La théorie offre une représentation de différentes formes de motivation, ainsi que de l’absence de motivation, dans un continuum lié au degré de satisfaction plus ou moins élevé des trois besoins essentiels et de l’autonomie en particulier.
Avec la motivation extrinsèque, un individu accomplit une tâche qui ne lui procure pas de plaisir dans le but d’obtenir quelque chose (Gagné & Déci, 2014). Ses raisons sont au moins partiellement externes : obtenir une récompense, une reconnaissance, éviter une punition, etc. On parle d’un degré de contrôle (externe) plus ou moins important.
La motivation intrinsèque est considérée comme le plus haut degré d’autodétermination de l’individu. Elle concerne un individu qui agit de façon autonome et se sent également compétent (Gagné & Déci, 2014). L’accomplissement de la tâche ou de l’activité procure en lui-même plaisir et satisfaction.
La théorie décrit 4 formes de motivation extrinsèque :
- Régulation externe
- Régulation introjectée
- Régulation identifiée
- Régulation intégrée
Les deux premières de ces formes de motivation extrinsèque sont dites « contrôlées ».
La motivation extrinsèque par régulation externe correspond à un individu dont le degré d’autodétermination est le plus faible. Il agit à la demande d’un.e supérieur.e hiérarchique, pour obtenir une prime financière, éviter une punition, etc.
Dans la motivation extrinsèque introjectée les facteurs extérieurs de contrôle ont été partiellement internalisés, sans pour autant être acceptés par l’individu comme siens. Ce qui motive est de pouvoir s’évaluer positivement ou d’éviter des sentiments de culpabilité ou de honte. L’action n’est pas choisie librement mais accomplie pour éviter des conséquences désagréables ou culpabilisantes.
Dans les deux autres formes de motivation extrinsèque l’individu se reconnaît dans les valeurs et principes que sous-tend la tâche. Elle n’apporte pas en elle-même du plaisir, elle est réalisée à des fins externes, mais a une valeur, de l’importance pour l’individu qui s’identifie alors à la tâche ou l’activité (régulation identifiée). L’importance ou l’utilité est acceptée, la tâche permet d’atteindre des objectifs valorisés.
Ryan et Deci expliquent comment les motivations externes peuvent avoir un effet réel mais qui ne dure que le temps de l’existence du facteur de motivation (ex. : tant que la récompense ou la sanction existe).
Les facteurs exerçant une forme de contrôle sont, par définition, des antagonistes de la motivation intrinsèque. La perspective d’un gain, si elle permet de motiver un individu diminue par là-même son autonomie. On considère que plus la motivation extrinsèque augmente, plus la motivation intrinsèque diminue.
Il existe cependant des nuances. Teresa Amabile décrit sous le nom de « synergie motivationnelle » la possibilité de voir l’autodétermination par des facteurs de motivation. Cette synergie n’est possible que dans des conditions particulières. Il faut en premier lieu une motivation intrinsèque déjà forte et cette synergie n’est possible qu’avec des types spécifiques de motivation extrinsèque et un timing particulier également. Ces « récompenses » particulières qui peuvent faire positivement cette différence, sont la reconnaissance et les feedbacks qui confirment la compétence ou apportent des informations utiles sur la manière d’améliorer la performance. Amabile les nomme « informational extrinsinc motivators ». A l’inverse, « des contraintes sur comment le travail devrait être fait ou d’autres types de récompenses, reconnaissances ou feedbacks nuiront à la motivation intrinsèque et à la performance ».
On arrive à la régulation intégrée. Là encore, ce n’est pas la tâche en elle-même qui procure un plaisir ou une satisfaction. Elle est cependant conforme avec les valeurs de l’individu, qui s’y reconnaît et l’accomplit non pour le plaisir de la tâche en elle-même mais pour ce que son accomplissement pourra lui apporter.
Côté créativité, l’un des auteurs phare est Teresa Amabile, qui travaille sur le sujet depuis plusieurs décennies. Elle a défini dès dès 1983 la théorie componentielle de la créativité (Componential Theory of Creativity). Selon cette théorie, la créativité requière 4 éléments ou composants :
- la motivation intrinsèque ;
- une expertise dans le domaine concerné ;
- des talents indispensables au processus créatif (prise de risque, indépendance, capacité à aborder un problème sous un angle nouveau, …) ;
- un environnement de travail qui offre un support sans être « contrôlant ».
Au sein de la composante « environnement de travail » on retrouve un certain nombre de sous-composants qui ont principalement du sens en entreprise (par exemple les pratiques de management, l’ouverture à l’expérimentation, etc.).
On retrouve avec cette notion d’environnement qui offre un support (au sens anglais du terme) sans être « contrôlant » l’idée de synergie motivationnelle évoquée plus haut, où l’organisation peut être un facteur extérieur (à l’individu) renforçant sa motivation intrinsèque (qui va elle-même jouer sur la créativité). Pour ce faire, l’organisation peut avoir une culture reconnaissant, encourageant les idées nouvelles, créatives, qui offre des feedbacks constructifs, accepte l’expérimentation, etc.
Cette composante va jouer sur la créativité en renforçant la motivation intrinsèque. Celle-ci pourra par exemple pousser un individu à acquérir de nouveaux savoirs ou compétences nécessaires pour la tâche sur laquelle il travaille.
Dans le cas d’un événement comme Museomix, où les participants sont là non pas pour leur propre gloire mais pour créer quelque chose de beau ou d’utile, on trouve une autre forme de motivation, dite « prosociale », qu’Adam Grant et James Berry définissaient en 2011 comme un processus psychologique focalisé sur l’autre, qui dirige l’attention d’un individu sur le point de vue de l’autre et ce qui pourrait lui être utile.
Grant & Berry démontrent dans cette publication comment la motivation prosociale permet de renforcer l’impact de la motivation intrinsèque sur la créativité par l’intermédiaire de la prise de perspective, c’est à dire le fait d’adopter le point de vue de l’autre. D’aucuns appelleraient cela une approche centrée utilisateur.
La motivation prosociale offre ainsi un filtre pour déterminer des idées utiles aux autres.
De nombreux hackathons adoptent par ailleurs des formats d’équipes pluridisciplinaires dans lesquelles on retrouve des compétences distinctes (codeur, graphiste, spécialiste des contenus, etc.). Teresa Amabile inclut dans les pratiques de management propices à la créativité la constitution de groupes de travail représentant une diversité de compétences et d’individus se faisant confiance, communiquant suffisamment bien ensemble, à même de se challenger de façon constructive, et engagés dans le travail commun. Les praticiens de l’intelligence collective en retrouvent ici une bonne partie des fondamentaux (diversité, confiance, parole au centre, écoute, les avis d’ajoutent, etc.).
L’organisation prévoient par ailleurs généralement des facilitateurs ou coaches qui accompagnent les équipes et peuvent, idéalement, jouer ce rôle consistant notamment à assurer le respect des fondamentaux de l’intelligence collective : la parole au centre, une parole juste, l’écoute active, cadre de confiance, bienveillance, etc. Ces facilitateurs / coaches peuvent également représenter la composante motivationnelle de l’environnement de travail décrite par Teresa Amabile. Ils peuvent représenter ou délivrer les « informal extrinsinc motivators » décrits par Teresa Amabile. Il est inversement essentiel de veiller à ce que ces facilitateurs ne se transforment pas en coaches contraignants, définissant le travail de l’équipe, sapant l’autonomie de ses membres ou son sentiment de compétence : la motivation intrinsèque serait alors compromisse !
Pour conclure, le schéma suivant offre une vision synthétique de la théorie de Teresa Amabile. Il est extrait de « Motivating Creativity in Organizations: on doing what you love and loving what you do », Teresa Amabile, 1997. Il manquerait sans doute une représentation en zone floue du plaisir, dont on a compris qu’il était lié à la motivation intrinsèque mais qui mériterait d’y être nommé !
On se doutait que les enjeux de la réussite d’un hackathon étaient la créativité des participants. Nous avons vu ce qui se joue derrière cette créativité et l’engagement des participants, en particulier les ressorts de la motivation, ses différentes formes, et son impact sur la créativité. Enfin, l’importance de la diversité (des points de vue, des talents, etc.) et de l’attention aux fondamentaux de l’intelligence collective dans l’organisation et le déroulement de l’événement sont nécessaires à la créativité et viennent compléter les ingrédients d’un hackathon réussi.
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